13. März 2026, 19:18 Uhr | Lesezeit: 6 Minuten

Mit neuen Premium-Angeboten, wachsendem Selbstbewusstsein und klarer Positionierung im hart umkämpften deutschen Markt will Eurowings den Kurs der vergangenen Jahre fortsetzen. Beim Gespräch im Rahmen der ITB 2026 in Berlin war CEO Max Kownatzki gerade einmal vier Wochen im Amt. Er sprach darüber, warum Fliegen hierzulande so teuer geworden ist, weshalb trotzdem ausgerechnet Berlin wächst – und was er vom klassischen Low-Cost-Image hält.

Von Billigflieger zu Value Airline

TRAVELBOOK: Herr Kownatzki, viele kennen Eurowings noch als klassischen Billigflieger. Sind Sie das überhaupt noch?

Max Kownatzki: „Als ich vor elf Jahren zur Lufthansa Group kam, war mein erster Job in Deutschland bei Eurowings – und seitdem hat sich diese Firma grundlegend verändert. Damals war es ein regionaler Low-Cost-Carrier, der die dezentralen Verkehre abseits der großen Lufthansa-Drehkreuze abdecken sollte. Heute ist Eurowings eine Value Airline für Europa – weiterhin preiswert zwar, aber mit einem deutlich aufgewerteten Produkt- und Service-Angebot, das Kunden überzeugt. So hat Eurowings nach einer Verlustserie den Turnaround geschafft und nun mehrere Jahre in Folge Gewinne geschrieben. Die Value-Positionierung funktioniert also nicht nur bei Kunden, sondern auch bei der Profitabilität. Das spürt man im Unternehmen – und das macht Spaß.“

Und was bedeutet das für Ihre Zeit als neuer CEO?

„Ich bin nicht jemand, der zur Tür reinkommt und sagt: Jetzt machen wir alles anders. Das Eurowings-Team hat in den vergangenen Jahren viele tolle Sachen geschafft und das Unternehmen stark nach vorn entwickelt. Das verdient Wertschätzung, und auf diesem stabilen Fundament lässt sich sehr gut aufbauen.“

Fliegen ist in Deutschland spürbar teurer geworden. Wie groß ist das Problem wirklich?

„Wenn wir vor zehn Jahren über die Kostenstruktur einer Airline gesprochen hätten, hätte ich gesagt: Rund 30 Prozent entfallen auf Treibstoff, 30 Prozent auf die Flotte und 30 Prozent auf Administration und Personal. Das hat sich grundlegend geändert. Der Treibstoff macht immer noch 30 Prozent aus, aber 30 Prozent entfallen heute allein auf Gebühren und Entgelte: Ob Luftverkehrssteuer, Sicherheitsgebühren oder Flugsicherungsentgelte: Bei allen drei Punkten haben wir eine signifikante Wettbewerbsbenachteiligung in Deutschland.“

Auch interessant: Deutsche Airline zum besten Billigflieger Europas gekürt

Mehr zum Thema

Ziele in Europa Eurowings erweitert Sommerflugplan 2026 ab Berlin

Jens Bischof im TRAVELBOOK-Interview Eurowings-Chef: »Wenn die Bundesregierung nicht handelt, werden Ticketpreise weiter steigen

»Ticketpreise können nicht sofort gesenkt werden

Die Bundesregierung will zum 1. Juli die Luftverkehrssteuer auf das Niveau von 2024 senken. Müssten Tickets dann sofort günstiger werden?

„Wenn zwei Tage nach einer überfälligen Kostenentlastung der Branche sofort wieder eine Diskussion um die Senkung von Ticketpreisen beginnt, haben wir die prekäre Lage hierzulande nicht verstanden. Der deutsche Luftverkehr hat sich im Vergleich zu anderen europäischen Ländern deutlich langsamer erholt und liegt zum Teil bis heute noch unter dem Vor-Corona-Niveau von 2019. Das liegt an einer Kostenlawine, die es vielen Airlines unmöglich macht, wirtschaftlich in Deutschland zu fliegen. Dieser Kostennachteil muss dringend reduziert werden.“

Heißt das im Klartext: Strecken wandern ins Ausland?

„Die Reiselust der Deutschen ist unverändert hoch. Mit niedrigeren Flugpreisen ließe sich die Nachfrage stimulieren – aber das ist bei rekordhohen Steuern und Gebühren zurzeit undenkbar. Fluggesellschaften stecken also in dem Dilemma, dass sie die signifikanten Kostensteigerungen nicht mehr in vollem Umfang an ihre Kunden weiterreichen können. Deshalb streichen sie Strecken in Deutschland oder verlagern sie an kostengünstigere Standorte, einfach weil es sich nicht mehr rechnet.“

Dennoch setzen Sie strategisch zurzeit stark auf den Standort Berlin – wieso?

„Berlin entwickelt sich trotz der schwierigen Umfeldbedingungen zu einer Erfolgsstory für Eurowings. Wir sind hier von drei auf sieben und mittlerweile auf neun Flugzeuge gewachsen. Wir sehen in der Hauptstadt einen sehr interessanten Standort, den wir weiter ausbauen wollen. Eurowings ist bereits die größte Airline im Norden (Hamburg) und im Süden (Stuttgart) und die klare Nummer eins im Westen (Düsseldorf, Köln). Bleibt der Osten, hier sehen wir durchaus noch Potenzial.“

»Mit dem Premium-Angebot unterstreichen wir unsere Positionierung

Sechs weitere Flugzeuge bekommen nun die Premium Business Seats, die bereits in zwei Fliegern getestet wurden. Ist das ein Testballon – oder verändert das Eurowings grundlegend?

„Der Premium BIZ Sitz soll gezielt drei Kundensegmente ansprechen. Zum einen Gäste, die sich auf längeren Mittelstrecken etwas mehr Komfort und Privatsphäre an Bord wünschen. Dann geschäftsorientierte City-Verkehre, zum Beispiel auf Routen wie Berlin–London oder Düsseldorf–London. Wer auf solchen Business-Strecken auch Business Class fliegen und dabei nicht über Drehkreuze umsteigen möchte, findet bei Eurowings künftig ein attraktives Angebot. Der dritte Bereich sind attraktive Urlaubsziele, die auch Gäste aus dem Premium-Segment anlocken, etwa Mallorca oder die Kanarischen Inseln.“

Aber lohnt sich das wirtschaftlich?

„De facto reduzieren wir die Anzahl der Sitze in den ersten drei Reihen von 18 auf acht. Entsprechend müssen wir mit dem Premium-Angebot eine auskömmliche Nachfrage und höhere Umsätze erzielen. Deshalb fokussieren wir uns auf City-Business, Premium-Leisure und längere Mittelstrecken. Mit dem Premium-Angebot unterstreichen wir zudem unsere Positionierung als Value-Airline, die sich immer stärker vom klassischen Billigflieger-Modell abhebt. Eurowings bietet ein deutlich höherwertiges Produkt – vom flexiblen Umbuchen übers Meilensammeln bis zum süßen Schokoriegel beim Ausstieg. Wir sehen, dass dieses Angebot von Kunden sehr geschätzt wird – insbesondere in unserem Heimatmarkt Deutschland.“

Die ITB wurde dieses Jahr überschattet von der aktuellen Situation im Nahen Osten. Gerade erst wurden mit dem aktuellen Winterflugplan Verbindungen nach Amman und Dschidda aufgenommen, zudem sollten Frequenzen nach Dubai ausgebaut werden. Wie vorsichtig muss eine Airline heute planen?

„Wir haben mit Verbindungen in die Golf-Region neue Direktflug-Angebote geschaffen, auch um die starke Saisonalität eines Ferienfliegers besser ausbalancieren zu können. Unterm Strich sind es allerdings gerade mal 30 wöchentliche Frequenzen, die wir im nachfrage-schwächeren Winter Richtung Nahost geplant haben. Zum Vergleich: Im Sommer fliegen wir mehr als 400 wöchentliche Frequenzen allein nach Palma. Bezogen auf unser gesamtes Angebot macht die Golf-Region bisher nur zweieinhalb Prozent der Sitze aus. Das ist finanziell zu verschmerzen, aber dennoch hoffen wir natürlich, dass sich die Situation in der Krisenregion so schnell wie möglich entspannt – vor allem mit Blick auf die Menschen vor Ort.“

Sie haben eine kommerzielle Pilotenlizenz. Verändert das Ihren Blick auf Entscheidungen?

„Es hilft mir, Zusammenhänge besser zu verstehen, auch technischer Natur. Man hat ein anderes Tiefenverständnis für Vorgänge rund ums Flugzeug und stellt vielleicht auch andere Fragen. Aber ich fliege nur noch privat, Passagierflüge überlasse ich unseren Profis im Cockpit.“

Zum Abschluss noch eine heikle Frage, mit der sich bereits viele Fluggäste selbst beschäftigen mussten: Economy, Mittelsitz – beide Nachbarn blockieren die Armlehnen. Ihre Lösung?

„So, wie man viele andere Situationen im Leben auch löst: indem man von Mensch zu Mensch miteinander redet und das Thema freundlich anspricht. Es ist in einem Flugzeug doch so einfach, Kontakt mit dem Nachbarn aufzunehmen und die kleine Sache mit einem Lächeln und ein paar freundlichen Worten zu lösen.“